讲真,大家真不是为了这点钱工作

除了钱,还有什么可以激励员工?

作者:孙圈圈

来源:圈外(ID:iquanwai)


关于激励员工这一项,是最重要也是最难的,今天展开来说一说。

实际上,员工激励的重要性,几乎所有管理者都认识到了。但是,往往劲儿没使对,导致管理者有巨大的无力感,而员工也不领情。

最终,管理者觉得,别人家的员工都在奋力加班,而员工觉得,别人家的老板都在拼命发钱。

怎样让自己成为“别人家的老板”,让自己的员工成为“别人家的员工”呢?我们一定要意识到3个问题:

“钱”是个问题

但不仅是“多少”的问题

曾经给一个民营企业做人才激励的咨询项目,公司老板问我一个问题:

互联网公司能吸引那么多优秀的年轻人,还那么拼命工作,有什么方法可以让我们员工也这样?不过,我们是传统行业,工资方面跟他们不好比的。

我想了一会儿,认真地看着他说:没有。

下这个结论,我不是站在员工角度说话的。因为做到企业老板这个份上的人,已经很难理解5000块和6000块对于普通员工有什么差别了。

但是,站在管理者的角度来说,我的结论不会变化,因为:免费的或者低价的东西,总是最贵的,包括员工。

圈外之前招募课程产品经理的时候,几位读者曾经找到我,说要来圈外工作,可以要很少的工资或者不要工资,只要学东西就行。

但我最终没有接受,原因很简单:任何员工过来,我都要花时间指导,才能设计出好的课程;如果他工作做得不到位,我还得自己顶上。

所以,如果招了不合适的人,相当于我是在拿自己的时间成本抵他的工资,那实在是太贵了。

退一步说,即便对方是合适的人,如果我们之间不能通过一定的工资来形成契约关系,我会没有安全感,担心最后花了很多时间教他,他拍拍屁股第二天就走了,这对我来说,还是巨大的时间成本,太贵了。

所以,对于真正合适的、有潜力的人才(请注意修饰词),给足工资,对管理者来说是最划算的做法。

但是这一点,大部分管理者都没有想通,原因有二:

第一:管理者将员工视为成本,而没有视为资源。虽然大部分公司都把“人事部”改成了“人力资源部”,声称人才是他们的资源,但实际上从我的经验来看,能够做到的寥寥无几。无论是金钱、时间、精力还是机会,大多数管理者都不愿意对人才进行投资。

第二:管理者没有将他自己视为资源,没有看到自己的时间价值。把员工看作成本的同时,很多管理者也是如此看待自己。因此,他们才不愿意培养和授权,以使自己脱离出事务性工作,将自己的时间价值变得更高。

话说回来,是不是给足工资就解决了一切问题呢?肯定不是。钱这个东西,向来是“不患寡而患不均”的。

那什么是“均”呢?这里的“均”,不是指平均分配,而是让员工觉得“均”。在员工的标准里,“均”有两个标准:

标准1:跟团队其他人比

每个员工在掂量自己值多少钱的时候,都是有个参照物的,而这个参照物,常常就是他身边的人。但问题往往就出在这里。

美国学者 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman(诺贝尔奖获得者,《思考,快与慢》作者)曾经提出过“可得性偏差”,意思是:因为受记忆力或知识的限制,我们在判断的时候,总是利用自己熟悉或者容易想象的信息。

这会导致那些显而易见、容易记起、更形象生动的信息,占的比重过大,而忽略其它可能更有价值的信息。

这种 “可得性偏差”,会导致每个员工对自己做出的贡献记得一清二楚,唯独看不到其他同事的贡献。

所以,在一家公司里面,每个人都会觉得自己的能力和贡献大于自己的同事,理所当然的,他们认为,工资也应该高于自己的同事。

所以,一个核心员工,老板将他的工资从1万5加到2万块,算是很大涨幅了,但如果这个员工发现,他周围的同事也是2万块,他很快就会感到不爽,认为不公平。

如何解决这个问题?核心在于,工作产出需要有让人信服的衡量标准。做法很多,之后我再单独撰文展开。

标准2:跟自己的贡献比

关于工作产出与薪酬的关系,每个公司都有自己的理念。在有同样一笔钱的情况下:

有些公司的理念是:招3个人干着5个人的活儿拿着4个人的钱;而另一些公司的理念是:招5个人干着4个人的活儿拿着3个人的钱。

前者公司里,员工收入更高,但后者,似乎性价比更高。到底员工认可哪个?公司应该采用哪种方式?就很难一概而论了。

这两种理念,其实并没有好坏对错之分,得看工作性质、行业、团队人员特点。

前者适合快速发展的、工作复杂度高的、个体作用明显的行业,比如互联网公司;后者适合稳定的、工作任务单一的、个体关键度低的行业,比如传统国有企业。

但是,管理者一定要知道,自己的团队适合什么样的理念。如果出现了错配,管理就会崩塌。比如,我见过很多团队,明明处在应该354的行业,却用着543的管理方式,导致吸引过来的都是混日子的人,而优秀人才纷纷离开,劣币驱逐良币。

所以我说,“钱”的确是个问题,但不仅仅是“多少”的问题。

“发展”是问题

但不仅是“画饼”的问题

经常有员工说:我老板又给我画饼了。

《小王子》的作者安托万,曾经总结过:假若你想造艘船,请尝试着别去招募雇员收集木材,也别给他们指派任何任务和工作,而是去教他们向往渴望浩瀚无垠的大海。

我并不认为,这样做有什么问题,我不认为,画饼有什么可耻。道理很简单:有谁不向往大海呢?有谁想整天对着木材呢?

《人类简史》里面提到,智人能够开始理解“想象的事物”是一个重大突破,这使得我们能够凝聚在一起去抗敌,成为我们战胜尼安德特人的重要原因。

所以,向往大海就是我们的本能。如果未来没有一点希望,工作跟混吃等死差不多,我还做这份工作干嘛呢?我在上一篇文章里面也曾经写到:管理者最重要的工作之一,就是去挖掘工作对于员工未来发展的意义。

更何况,只靠钱是招不来你想要的人的。优秀的人才之所以优秀,往往是由于他们有长期眼光、成长心态,同时善于并愿意学习。

这样的人才,会将工作看成平台,用发展的眼光看待任何机会,所以,一时的高工资如果不能伴随长期的发展潜力,是很难打动他们的。

所以,“画饼”的能力,的确是领导力的一个重要组成部分。

但,为什么很多管理者天天画饼,最后却没有什么作用呢?原因有二:

1)这个饼不是员工想吃的,只是管理者想吃的

屁股决定脑袋,员工和管理者处在不同的立场,关心的事情一定是不一样的。管理者关心的是:公司能不能快速发展,团队能不能胜出。而员工关心的是:公司发展了,我的职位和薪酬会不会随之上涨?我的能力有没有提升?

如果一味地强调公司前景、部门发展,却不告诉员工,发展之后对他们的好处是什么,这个饼再大,也是没有吸引力的。

所以,多花点时间在员工身上,去关心他们、同理他们,搞清楚他们要的是未来有更多的钱、更高的职位、还是改变世界的成就感,然后基于他们的需求去画饼。人家要的明明是包子,你拼命鼓吹馒头多么好吃,就别觉得对方不领情啦。

2)经常画饼,但最后总是吃不到

很多饼,从来就吃不到。Fool me once, shame on you; foolme twice, shame on me (被骗一次,其错在人;被骗两次,其错在己)

如果员工始终都吃不到饼,很快就会认为管理者是骗子,不再相信他。所以,承诺任何未来,至少自己内心要真正相信,并且全力去搏。

我曾经为一家快消企业做咨询,当时销售老大遇到一个难题:年初定计划的时候,为了刺激新产品的上市销售,说今年达成130%就发双倍奖金。但后来发现,新产品的受欢迎程度远超预期,才上市半年,就超过目标了,按这个趋势下去,销售团队下半年就算躺着,也能拿到很多奖金。这其实是高管团队对市场判断失误导致的,那奖金还要不要发呢?

当时销售团队的很多员工,甚至中层经理都觉得,公司不可能发了。

最后高管团队开了一次会,决定:发!因为销售团队是非常讲究执行力的,而销售老大又是一个经常需要画饼的职业,这次画了这么大的饼,最后却不舍得给,以后团队就不可能有任何执行力了。

至于担心下半年不努力,他们也做了一个决定:本来要年底发的一笔奖金,先发一部分给员工,安抚人心,让大家知道,管理层们都是说话算话的。然后,另一部分奖金留着,再追加一笔,借此调整销售目标,承诺大家,如果年底做到新的目标,还会拿到更多。

最后,到了年底,销售业绩是原先目标的2倍,而且也超过了新的目标,员工并没有因为奖金拿到就放弃努力。

所以,“画饼”很需要,但不仅仅是画个饼就结束了。

“文化”是个问题

但不仅是“口头”问题

提到企业文化,很多人的第一反应是:每天早上开会的时候,一群人站成一排,手捧员工手册,大声朗读。

第二反应就是:创新、高效、忠诚、追求卓越、诚实守信、客户至上……一堆口号。

不妨去了解一下,你们的公司文化里有没有上面这几个词,八成跑不了。但是,如果找到一个员工,问他:你们的公司文化里面,创新是什么意思?你要做什么才算符合公司文化?他多半是一脸懵逼的。

那是不是就不需要企业文化呢?是不是所谓文化,都是很虚的事物呢?相反,文化非常非常非常重要。

一个人的行为,会受到几类因素的影响,包括他的:1)性格特质、价值观和动机;2)行为能力;3)过往经历;4)社会角色;5)外部环境。前面三个是个体的内部因素,后面两个则是外部因素。

这就意味着,一个人的行为并不是恒定的、只跟自身有关的,而是跟他所承担的社会角色以及外部环境相关的。这也很容易理解,我们在父母面前、配偶面前、同事面前和客户面前的行为,常常是大相径庭的。

那么,在一家公司里,是什么决定了一个人的社会角色和外部环境呢?文化。

我们都有这种经验,刚入职一家公司的时候,你很拘谨,不知该如何自处。这时候,你往往会仔细观察同事的行为,然后据此调整自己的行为。这就是文化的力量。

那什么是好的公司文化呢?真的是我们上面说的“真诚、创新、追求卓越”这些政治正确的口号吗?不一定。

有这么一家公司:员工犯错一次会被警告,第二次会被开除;4-5年,整个公司的人基本就能换一拨;员工的绩效、晋升和保留,全靠管理人员的主观判断;对于在公司奉献多年的老员工,不符合发展需要就直接开除。虽然面试是6-8轮考试,但CEO并不亲自招聘,他认为工作3-6月后会知道更多。可以先尝试,如果不行,就给高额补偿金,再继续招人。

并且,他们每年裁人1/3,只有盈利的部门才能生存下来,其它都会被砍掉。当然,他们也有好的,那就是,员工想休多长的假期就可以休多长,没有人管你。如果你表现非常优秀,那么会获得非常高的薪酬回报。

这种公司文化,是不是很糟糕?可以进求职者的黑名单了?相信无论是管理者或员工,都不可能认为,这是一种有利于吸引和保留人才的好文化。

实际上,它是大热美剧《纸牌屋》的制作方Netflix。成立于1997年,原先就是做DVD租赁的生意,后来经历数次迭代、敢于革自己的命、发展多年仍然蒸蒸日上,成功转型为流媒体。而Netflix,网罗了这个领域几乎最优秀的人才。

Netflix的CEO非常直接地说“公司不是大家庭”,他们的公司文化是“自由与责任”。对于优秀的人才来说,他们不害怕在高压力、高竞争的环境下工作,因为他们最终总是可以胜出。但是,这些优秀人才要的是自由,而这一点,Netflix给得非常充分。

所以,想要更多自由吗?那就必须承担更多责任!——Nexflix把这样的公司文化贯彻到极致。

所以,没有什么公司文化是最好的,只有最适合的。看你所处的行业、所处的公司,以及你团队中的人员特点,来打造合适的团队文化。

另外,在打造文化的时候,也存在很多误区。大多数管理者在塑造团队文化的时候,用的方式不外乎:经常性地在各种场合喊口号,遇到不符合文化的行为就公开批评指责,在开会的时候讲故事讲情怀到声泪俱下。

一些圈外学员跟我分享他们的公司,发现很多管理者格外重视企业文化,经常开座谈会、讲座,还请培训师来培训,给大家灌输公司价值观。

但是,任何时候,管理者都必须知道一个事实,那就是:这世上最没用的三种教育方法,就是讲道理、发脾气和刻意感动。

那什么是有用的方法呢?以身作则、加以引导和树榜样。关于这几点,之后有机会再展开说。

所以说,文化是个大问题,但不是“口号”问题。

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